浅谈战略分析岗：产品思维与战略思维
自己尝试了近3个月的战略分析工作，虽然只接触到了皮毛，也未受到体系化的训练，但是这段经历最大的价值是对自己思维方式的转变。
因此，本文将通过产品思维与战略思维的对比，去剖析产品思维存在的盲点，最后将结合自己的工作经验，融合两者的优势形成一套相对完善的分析框架。
01 源起
对于自己学生生涯的最后阶段，自己想去做一些特别的事，原有的规划是：要么足够高，要么足够低。
由于之前的工作经历都是产品经理岗，虽然做的不够精深，但是做得多了，总觉得缺少些什么。
一是不够高，即视野不够开阔，产品是公司成功的唯一要素吗？显然还有诸多其他要素的存在，但是产品经理本身是对产品负责，只关心眼前的业务也就难以看到公司业务的全貌了；
二是不够低，即离一线的业务和用户不够近，在许多业务中，尤其是2B业务和2C业务的供给侧，其实产品经理和用户（或客户）之间经常还隔着一线的业务人员，比如销售，因此所做的工作多是由业务部门传导过来的需求。
所以，为了弥补这两方面的不足，自己锁定了两类岗位，一类是足够高的“战略分析岗”，一类是足够低的“销售”。
然而自己没有勇气完全跨界，最后便选择了和产品经理的能力圈有一定交叉的“战略分析岗”。
真正尝试了近三个月的战略分析岗位工作，从原有的产品经理思维定式中跳脱出来，才发现自己原来思维方式的狭隘和固化。
虽然之前写过一篇文章简单聊了聊产品经理的“信息茧房”，但当自己真的跳出去后，有了切身的感受，再回头看，才发现“信息茧房”的可怕和“建立多元化思维”的艰难。
信息茧房，就是自己所接收到的外界信息都是相同类型的，而这些同类型信息形成了一个封闭的茧房，把自己包裹了起来，然后难以看到更多维度、更多类型的信息。
为什么会有信息茧房呢？
因为人都只会注意到自己关注的东西、只会看到自己想要看到的信息，而在无意识中屏蔽掉了其他信息。
同时自己生活的圈子、职业、阶层限制了自己所能得到的信息，最终便形成了信息茧房和单一的思维方式。
拿自己举例，自己在刚开始做产品经理时，所接触的人、所关注的信息都是产品经理相关的，然后自己思考问题时也会主动用产品经理相关的视角，虽然这些可以帮助自己快速建立产品思维，但是隐性的陷阱就是思维的定式。
现在回过头再看很多产品经理大V发的文章，就会发现，无论什么问题，他们常常在反向去套一些产品理论，虽然逻辑自洽，但是忽略了产品以外的其他关键要素。
而跳出单一思维的方法就是再建立一种不同的思维方式。
接下来将讲述一下自己在战略分析工作中接触的战略思维。
02 碰撞
思维方式的转变，比自己预想中要难得多，中间过程中存在诸多不适和怀疑。
不过也正因为自己本身已有的产品思维方式，在实际战略工作中所体悟到的战略思维方式的特点因此更加分明，自己更加强烈地感受到了两者的不同。
整体上，战略思维和产品思维的不同可以分为三点：战略思维相对宏观、偏前期推演、较静态；而产品思维相对微观、重后期实证、较动态。
1.宏观与微观
这本身与战略分析岗和产品经理岗各自的工作属性有关。
战略分析岗到底是做什么的？
总的来讲，战略分析主要是研究商业模式、商业机会以及竞争对手动向等等，并制定相关的战略，主要是回答以下问题：
我们所做业务的市场有多大？都有哪些人在做？竞争对手都在做什么？我们的商业模式是什么？竞争对手的商业模式是什么？这个行业的产业链是怎样的？上下游都有哪些企业？未来市场格局会怎么样？等等。
在战略分析工作中，提得频率较高的词是：市场规模、商业模式、产业链等。
但产品工作截然不同，虽然产品经理也需要进行市场分析和商业分析，但是更侧重于研究用户需求以及业务流程，并输出产品方案，推动项目落地，需要回答的问题是：
我们产品的用户是谁？目标用户有哪些特征？我们产品的使用场景是怎样的？这个需求是否是用户的真实需求？所做需求的业务价值是什么？目前的产品方案是否是业务问题的最优解？投入产出比高不高？逻辑是否完善？等等。
在产品工作中，高频词则是：用户需求、业务流程、业务价值等。
两者对比后可以发现，战略工作需要有更强的宏观思维，集中于对市场、行业、公司的研究分析，而产品工作则需要微观思维，需要对非常具体的业务问题进行分析。
在对比下，可以看到产品思维存在的盲点：容易陷入大量的业务细节中，而且大部分产品经理只负责部分业务模块，最终难以看到公司业务全貌，同时对市场和产业的敏感度非常低。
由于现在精细化分工的趋势，产品经理已经衍生出了诸多细分方向，比如会员产品经理、营销产品经理、AI产品经理等等，这些工种只对自己的负责的业务模块非常了解，只负责整个业务流程中的一环，因此就看不清整个业务是怎样运作的了。
同时，在一些大型互联网公司，往往有多条业务线，比如内容、电商、金融等，长期工作于某一个细分领域的产品经理更是难以了解公司的整体业务状况了。
而更往上一层，到了市场和产业层面，由于和产品经理的工作没有直接相关，因此产品经理会对市场的变化、产业链的博弈缺失了敏感度。
但是战略分析岗则是承担了CEO智囊团的角色，需要对公司的所有业务线进行统筹规划，因此优势在于更高的视角和更广的视野。
不过，相较于产品经理岗，战略分析岗同样存在一定弊端：对实际业务理解的颗粒度和深入程度都不足。
如果没有在一线部门亲手实操过实际业务，打一开始就做战略分析工作，很容易走上“纸上谈兵”的歧途，与实际业务有一定的脱节。
在古代，有一句话叫：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍。
本意是宰相一定从基层地方官中选拔，猛将一定从基层士兵中发端。
也就是说，国家选拔高层的官员和将领，一定要从有基层实际工作经验的人中选拔，否则处理政务，领兵作战就可能是纸上谈兵，耽误国家大事。
在现代的公司中，高层也常常是从一线业务部门的员工中渐渐升上去的，比如销售、商务、程序员、产品经理等。
因此，宏观思维和微观思维的建立具有一定的前后顺序，即从微观到宏观才是自然的发展顺序。
对于产品经理，对产品技能和执行力基本掌握之后，就需要基于已有的业务经验建立更宏观的思维。
美团联合创始人王慧文曾在《清华产品管理课》中提到，有两种产品经理：创业产品经理和职业产品经理。
两者核心的不同就在于思维方式：职业产品经理偏执行，且只看到眼前的一块，而创业产品经理则更有全局意识，能够了解甚至掌控整个业务的运作。
因此，想要成为创业产品经理，就需要同时具备宏观思维和微观思维。
2.推演与实证
战略偏前期的逻辑推演，产品则常常是放入市场中验证。
自己在这三个月的战略工作中，主要在做的是研究公司适合做哪些新业务，藉此找到公司的第二条增长曲线。
而研究的手段主要是收集市面上披露的各种信息，同时会和一些细分领域公司的内部人员进行访谈以获得一些行业内部信息，然后基于这些信息进行逻辑推演，考虑投入产出比，最终得出结论公司是否适合去做这些业务。
因此，自己在这几个月的战略分析工作偏案头研究。
其实战略岗大体分为两类：战略SP（strategy planner）和战略BP（business partner）。
战略SP就是战略规划，自己过去三个月所做的战略工作就是偏战略SP；而战略BP则是战略执行，会与业务部门合作进行战略落地，这一块自己并没有直接接触到。
但总的来说，战略分析岗非常注重前期的规划，尽可能将所有要素考虑齐备，并推演出所有可能性，找到最优解后再下发到业务部门进行落地。
而产品经理岗完全不同，产品经理信奉的是MVP原则（Minimum Viable Product），即最小可行性产品。
产品经理也会对产品进行一定的规划，但是会拆分成不同的版本进行分阶段迭代，最先上线的版本往往非常简单、没有多余功能、只追求路径基本可以跑通、满足用户核心需求的版本。
将最简单的产品版本丢到市场中进行验证，然后开始快速迭代，用户则会用脚投票，这样就验证出了当初的产品决策是否正确。
此时，最小可行化的产品要么逐渐生长成一个庞然大物，要么就会直接死掉。
由于这一套产品理论比较符合互联网行业的发展速度，因此才会逐渐成为了产品经理的标准产品方法论。
但是与战略思维对比后会发现，这套产品理论存在的问题是：往往会忽略长期价值，缺乏整体规划，到产品后期可能需要推倒重来或者进行重构。
因此，为了弥补产品思维存在的弊端，比较好的产品方法论是：双轨制，一条轨道依旧是MVP的敏捷开发流程，另一条则是产品经理需要做好前期调研工作，对行业趋势、产业链和公司业务状况充分调研。
3.静态与动态
战略是长期性，因此相对静态，不会经常变动；而产品则是依据快速迭代的原则，根据市场变化在不断改变。
当我听到主管说一家公司的战略要考虑3年甚至5年后的发展情况时，自己其实惊呆了。
因为以前在做产品经理时，自己听到的和看到的经常是要快速迭代、小步快跑，似乎只要慢下来就跟不上时代了，而且每年都会有新的概念出现，比如原来非常火的O2O、共享经济，再到如今的短视频、社区团购等等。
所以在自己的思维方式中从来没有考虑过一个东西可以不变地能持续3年甚至5年。
这其实与战略工作本身的属性有关系。
美团联合创始人王慧文曾在《清华产品管理课》中讲到战略时曾说过：企业的反馈周期很长，做一个战略转型和落地要2年时间很正常，一旦失败了几次之后公司就完蛋了。
因此，这就意味着企业战略的变化不可能高频，而且一旦推行下去将会持续较长的时间。
战略工作与产品工作的底层逻辑是类似的，都是猜测、假设、验证、修正的过程。
产品决策的反馈路径相对较短，可以快速通过市场进行验证，但是战略决策的反馈路径太长，所以难以验证自己的决策是否有效。
同时，产品经理可以通过控制变量的方式去相对准确得验证自己的每一个决策，但是企业战略难以控制变量，最终的效果好坏也难以去证明到底是哪一项具体策略发挥的作用。
由于战略工作的决策频率低、反馈周期长、决策难以控制变量进行验证，那么战略决策能力难以快速提高，而产品决策能力可以随着产品的迭代而迭代。
不过，这并不代表战略思维没有可取之处，也正是因为静态特性，战略思维善于在变化中找到不变的东西。
产品经理则常常会因时代的快速发展一味跟风而抓不住事物的本质。
哪些东西是不变的或者变化缓慢的呢？
社会趋势、宏观经济周期和人性。
所以产品经理需要多读一些历史学、经济学、心理学的书籍，并在实际的产品工作中找到可以把握的基准点进行思考。
03 融合
回过头看我自己的职业发展路径，发现自己的产品思维也是一步步从局部到全面的过程，虽然当时做选择时并未考虑得那么多。
刚开始时，我一直做的是2C端的产品经理，也就是一直面向C端用户，负责APP端的相关需求，比如做一些页面改版、营销活动、会员积分激励体系等等。
在这个阶段，自己主要考虑的是“用户体验”，非常注重交互，所关心的核心指标是流量、日活、转化率等，可以说是纯粹的“古典产品经理”。
自己当时所做的是金融业务，但是总觉得自己对业务根本不懂，业务对自己来说是个黑盒，不知道公司的业务流程到底是怎么运作的，自然也没有任何业务上的沉淀。
于是，后来自己便转向了2B端产品经理，负责中后台的相关需求，然后自己终于将整个业务流程串起来了，对业务全貌有了更清晰地了解。
2C端产品经理主要负责的是需求侧，而2B端产品经理主要做的是供给侧，两者合在一起才是完整的业务流程。
但后来，自己又发现了单一产品思维所存在的不足，因此又去尝试了战略分析工作。
总的来说，产品思维存在的最大问题是，很多业务问题，表面看是产品问题，如果不结合市场、产业链、公司自身情况去考虑，只靠产品很难解决根本性的问题。
或者，很多产品动作，如果只从产品的维度分析，难以洞察其背后的真正动机。
虽然自己只接触到了战略分析工作的皮毛，但是结合自己这段时间的工作，并依据资深证券分析师白洋老师的方法论，融合互补战略思维和产品思维，分享以下分析框架：
在分析具体的问题时，可以从上向下分为宏观、行业、公司、产品4个维度进行思考。
1.宏观
宏观包括趋势与周期，趋势就是时代背景，周期就是经济环境。
（1）怎样把握长期趋势呢？
第一是找到领先指标，比如老龄化是中国未来会发生的事，那么年龄结构就是一个明显的领先指标；
第二是从常识出发，比如人们都希望自己的生活质量变好，那么小米做的一系列物美价廉的消费品，就是在消费升级的大趋势上；
（2）怎么判断不同公司对周期的敏感度？
第一，如果公司提供的是原材料或工业品，并且产品价格在历史上存在周期性的大幅波动，那么我们认为它是对宏观敏感的；
第二，如果公司提供的是消费品，那么就看是必需品还是非必需品，大米那样的必需品对宏观经济不敏感，非必需品对宏观相对敏感；
（3）对于不同公司都怎样分析呢？
对于宏观敏感型公司：分析基本面时，需要分析宏观经济；
对于宏观不敏感型公司：可基本无视宏观扰动，直接去了解行业和公司的特性；
对于中间型公司：要着重考察大环境的波动可能造成的风险因素；
2.行业
（1）市场发展空间
考虑市场发展空间之前，要回到一个起点问题：这个行业提供的是怎样的产品？解决了什么问题？提供了怎样的价值？回答这个问题就是回答了市场在哪、市场是否有痛点的问题。
考虑市场发展空间之前，还要看产业发展的动力：这个行业是供给驱动还是需求驱动？即产业发展的动力是来自于供给，也就是公司，还是来自于需求，也就是消费者。
具体怎样判断行业的发展空间呢？
对于成熟行业，行业规模=销量*单价，可以从权威机构取得销量和单价数据，如行业监管机构、有公信力的第三方。
对于新兴行业或细分行业，需构建框架，判断行业空间的关键要素。
（2）行业所处的阶段
创新扩散曲线理论：创新的扩散速度是不均匀的，开始时会很慢，当被全市场10%-25%的人接受时，扩散速度会突然加快。
技术成熟度曲线理论：在短期我们往往高估新技术，在长期又往往低估它们。
结合两个理论：在新技术发展初期，行业会经历曲折，但是等到技术成熟，相关产品会广泛被市场接受，直到市场饱和，再走向衰落。
（3）市场竞争格局
市场竞争的终局有三种：一家独大（马太效应）、双寡头或多寡头的平衡（规模效应）、相对分散（通常没有规模效应）。
（4）产业链
需回答三个问题：
第一，公司所处行业的产业链每个环节是什么？
第二，每个环节的拥挤程度怎么样？哪个环节更有议价权？
第三，相对拥挤或没有议价权的产业链环节，提供的产品是否是同质化的？
3.公司
（1）商业模式
回到本质问题：公司提供了什么产品？解决了什么问题？
写出公司的收入公式：公司创造的价值，最终可以通过收入体现，因此可以将收入公式拆解为几个关键指标的增长，在公司的财务报表中可以找到这些关键指标。
（2）竞争优势
竞争优势也就是经常所说的护城河，核心有5大要素：
无形资产：无形资产指的是无法用钱来衡量的东西，最主要的是品牌和专利；
经济学效应：规模效应、协同效应、双边市场效应、网络效应；
用户迁移成本：转换成本的高低，决定了先发优势的稳定性有多强；
产品成本：成本领先，可能来自于规模效应、技术进步或精细化运营；
利润率空间：利润丰厚的市场，竞争者一定很多，领先者主动降低利润率，可以获取更大的规模和影响力；
（3）团队与制度
新兴行业和公司，人的作用非常重要；而成熟的行业和公司，则更有赖于制度。
一是可以观察管理层言行：管理层是怎么对行业趋势做出反应的；
二是观察公司的制度：包括企业文化和人效比（即每个员工平均带来的业务量，其变化趋势侧面反映了公司的组织效率）；
4.产品
（1）需求侧
需求侧主要是认知用户，包括三部分：用户、场景、需求。
用户：包括用户画像和用户心智；
用户画像包括用户基础属性（性别、年龄、地域、职业、学历等）和用户深层特征（收入水平、消费水平、娱乐爱好、APP使用习惯等）；
用户心智指用户所做的每一个行为背后都是他们在具体场景下，认知某个事物后的反馈，这个认知的基础就是用户心智，包括社会心智（外界环境影响）和认知行为心智（后天形成）；
场景：即产品的外部使用场景，场景是需求的限制条件，决定了需求的适用范围；
需求：需求的前提是具体的场景，需要注意判断需求是否是伪需求，判断的依据是是否有真实的用户的使用场景；
（2）供给侧
供给侧主要是建立认知业务，建立业务模型，比如做网约车平台，司机怎么招募、怎么管理；做酒店服务，大的连锁酒店和小的房东都该如何建立渠道，如何设置合作机制等。
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